3 eksperymenty, które wywrócą Twoje myślenie do góry nogami.

Według amerykańskiej Narodowej Rady Bezpieczeństwa Transportu w ponad 30 wypadkach lotniczych drugi pilot nie zabrał głosu. W jednej z szeroko zakrojonych analiz 26 rożnych badań z zakresu medycyny wynika, że brak zabrania przez kogoś głosu był „ważnym czynnikiem przyczyniającym się do błędów w komunikacji”.

W eksperymencie przeprowadzonym niedługo po katastrofie w Portland naukowcy obserwowali interakcje załóg w symulatorach lotu i widzieli dokładnie ten sam problem.

„Kapitanów poproszono wcześniej, by w którymś momencie podjęli złą decyzję lub udawali, że czegoś nie dostrzegli. Chodziło o to, by zmierzyć, ile czasu zajmie drugim pilotom zainterweniowanie i zabranie w tej sytuacji głosu. Jeden z psychologów monitorujących ich odpowiedzi skomentował: „Drugi pilot wolałby raczej umrzeć, niż podważyć zdanie kapitana”.

Mimo tego, że katastrofa samolotu w Portland zdarzyła się już dawno temu, dzisiaj cały czas obserwujemy firmy w których każdy jest mile widziany… pod warunkiem, że podziela zdanie prezesa.

To słowa, które Leigh Thompson z Kellogg School of Management powiedziała autorowi książki „Buntownicze idee”.  Thompson jest profesorką i zajmuje się zagadnieniem rozwiązywania sporów i organizacji, a całe swoje życie poświęciła na badanie osądów grupowych.

Prowadząc swoje badania, szybko dostrzegła znaczenie dynamiki dominacji. Kiedy jedna lub dwie osoby dominują, tłumi to ogląd innych osób w zespole, szczególnie introwertykow.

Jeśli dominująca osoba jest liderem, sytuacja staje się jeszcze gorsza, a ludzie zaczynają po prostu powtarzać jej opinie. Buntownicze idee, nawet jeśli jakieś rodzą się w łonie grupy, nie są wyrażane na głos.

Profesor Thompson mówi: „Dowody sugerują, że w typowej czteroosobowej grupie dwie osoby przeprowadzają 62 procent rozmów, a w sześcioosobowej grupie trzy osoby przeprowadzają 70 procent rozmów. W miarę zwiększania liczebności grupy sytuacja ulega już tylko pogorszeniu”. Jest to tak powszechne zjawisko, że ma swoją nazwę: problem nierownomiernej komunikacji (ang. uneven communication problem).

„Być może najbardziej niezwykłą rzeczą jest to, że ludzie, którzy mówią tak wiele, nie zdają sobie sprawy, że to robią – mówi Thompson. – Nie zastanawiają się, czy wszyscy zabierają głos

po równo i czy spotkania są egalitarne. Powodem jest to, że często brakuje im samoświadomości. Jeśli więc zwrócisz im na to uwagę, będą urażeni i często dochodzi wtedy do eskalacji konfliktu”

Podczas większości spotkań komunikacja jest więc dysfunkcyjna. Wiele osób milczy. Status wypacza dyskurs. Ludzie nie mówią tego, co myślą, ale to, co ich zdaniem lider chce usłyszeć. I nie dzielą się kluczowymi informacjami, ponieważ nie zdają sobie sprawy, że inni nimi nie dysponują.

W ramach jednego z eksperymentów zespół miał za zadanie zatrudnić menedżera spośród trzech kandydatów. Badacze zafałszowali atrybuty kandydatów w taki sposób, aby jeden z nich był wyraźnie lepszy od pozostałych dwóch. Był lepiej wykwalifikowany, miał zdecydowanie większe osiągnięcia, lepiej pasował do firmy.

Naukowcy przekazali informacje na temat kandydatów komisji rekrutacyjnej, ale tu ukryty był haczyk.

Każdy członek komisji otrzymał pakiet zawierający jedynie część informacji o trzech kandydatach.

Zespół jako całość posiadał wszystkie informacje, ale każdy członek miał tylko ich część. Oznaczało to, że właściwa decyzja może zostać podjęta tylko wtedy, gdy wszyscy podzielą się w pełni swoją wiedzą.

Co się stało?

Badane zespoły zawiodły na całej linii. Niemal żaden nie dokonał właściwego wyboru.

To doniosłe odkrycie, ponieważ eksperyment opisywał sytuację, w jakiej znajduje się większość zespołów. Każdy członek może wnieść coś unikalnego i przydatnego (w przeciwnym razie po co byłby w zespole?), ale zamiast wykorzystać to jako część decyzji grupowej, zwykle dzieje się tak, że tylko jedna osoba, działając na podstawie ograniczonych informacji, wyraża swoje preferencje, wypaczając cały sens zespołu. Ludzie zaczynają dzielić się informacjami, które wzmacniają ten jeden wyrażony pogląd i podświadomie wstrzymują informacje, które mogłyby go zakwestionować. Tak oto znika rożnorodność myśli. Nazywa się to kaskadą informacyjną.

Kiedy członkowie zespołu w grupie kontrolnej otrzymali dostęp do wszystkich informacji, a nie tylko do ograniczonego podzbioru, bez trudu podejmowali właściwe decyzje. Jak ujął to psycholog Charlan Nemeth: „Procesy grupowe tłumią różnorodność punktów widzenia, których szukamy”.

Jeśli chcesz przeczytać:

1. Jak myślenie grupowe jest ważne w firmie i przy zdobyciu Mount Everest?
2. Jaki wpływ miała przeglądarka internetowa z jakiej pracownicy call center wysyłali CV na ich późniejsze wyniki?
3. Jakie cechy oparta na prestiżu, nie na dominacji powinien mieć Lider, by budować różnorodne zespoły?

I wiele wiele więcej przeczytaj „Buntownicze idee” Matthew Syeda.

Paweł Jaczewski. W tym miejscu powinno być nudne bio, ale Paweł (jak to ma w zwyczaju) postanowił zrobić to inaczej. Paweł jest Menedżerem w Wydawnictwie MT Biznes z ponad 10-letnim doświadczeniem w sprzedaży i obsłudze klienta, ale tak między nami - dla Ciebie to nie ma żadnego znaczenia. Jest ekspertem w wyborze książek, aktywnie rozwija ofertę wydawnictwa, ale dla Ciebie to nadal nic nie znaczy. Czyta ponad 100 książek rocznie, dzięki czemu skutecznie wdraża najnowsze trendy w sprzedaży i budowaniu relacji z klientami - to nadal nic dla Ciebie nie znaczy. Co ma prawdziwe znaczenie dla Ciebie? Paweł, wybiera książki, które są wydawane w MT Biznes, ale zanim to zrobi solidnie "testuje" wiedzę z nich w biznesowej praktyce i opiniuje z innymi ekspertami w swoich dziedzinach.   
UWAGA: czytając książki, które poleca Paweł ryzykujesz, że dostaniesz podwyżkę, awans i osiągniesz sukces zawodowy. Przed pochłonięciem książki biznesowej skontaktuj się z Pawłem, bo każda książka niewłaściwie przeczytana zagraża Twojemu życiu zawodowemu lub zdrowiu.