Mów szczerze, wymagaj odważnie: Jak budować zespół z empatią i siłą?

Szczerość nie rani, jeśli płynie z empatii - Katarzyna Graca, szefowa wydawnictwa MT Biznes, opowiada, jak dawać feedback, doceniać sukcesy i tworzyć przestrzeń do rozwoju pracowników.

Wiele kobiet na wysokich stanowiskach zmaga się z wyzwaniem: jak być wymagającą i asertywną szefową, nie tracąc sympatii otoczenia? Czy Ty też stanęłaś przed takim wyzwaniem?

Moim wyzwaniem było zostanie szefową zespołu, w którym wcześniej pracowałam. Miałam ogromne obawy jak to zostanie przyjęte, szczególnie przez bardziej doświadczonych kolegów i koleżanki. Obawy okazały się płonne, bo w trakcie pracy w zespole wyrobiłam sobie opinię osoby zaangażowanej i dążącej skutecznie do celu.

Jedną z moich cech jest potrzeba akceptacji otoczenia jak i tego, żeby wszyscy byli zadowoleni. Mam spore pokłady empatii. To cechy, które pomagają mi spajać zespół i dawać innym poczucie akceptacji, komfortu pracy i budują dobrą atmosferę. Jednak, jeśli za tym nie idzie również stawianie wymagań co do realizacji zadań to w którymś momencie zespół zacznie się rozsypywać. Dający z siebie wszystko poczują się wykorzystywani względem innych, którym komfort i akceptacja złudnie pozwoliły na pracę na pół gwizdka.

Sympatia otoczenia sama w sobie nie może być celem, ale jest dobrym środkiem do zarządzania zespołem.

Poprzez szczerą i empatyczną komunikację jesteśmy w stanie przekazać informację zwrotną każdemu współpracownikowi. Kim mówi, jak to zrobić, żeby nie skrzywdzić, tylko wywołać pozytywną zmianę. Ale też o tym jak skutecznie doceniać dobre postawy.

Czy pamiętasz moment przełomowy, w którym zrozumiałaś, że „bycie tylko miłą szefową” nie wystarcza, by prowadzić zespół do sukcesu? Co wtedy zmieniłaś w swoim podejściu do zarządzania?

Takim zimnym prysznicem były sytuacje, gdy mimo mojego „miłego sposobu bycia” pracownik odchodził albo nie wykonywał swoich zadań, naciągał moje i zespołu zaufanie.

Czułam się zawiedziona, że jak to, ja tu nieba przychylam, a ktoś tego nie docenia.

To wtedy zorientowałam się, że muszę coś zmienić, bo inaczej firma stanie w miejscu. Nikt nie będzie efektywnie działał, bo przecież i tak „szefowa się nie zdenerwuje, nie zauważy”.

Kim Scott ze swoją książką ”Szef wymagający i wyrozumiały” była wówczas moją mentorką. Jej radyklana szczerość była kluczowa. Pokazała mi, że mówiąc szczerze o niedociągnięciach i oczekiwaniach, a nie odnosząc się w ocenie do człowieka, jestem w stanie wyegzekwować poprawne działania. Lub nie i wtedy się żegnamy. Również ze szczerym komentarzem, bo a nuż ktoś wyciągnie odpowiednie wnioski w kolejnym miejscu pracy.

Jak nauczyłaś się otwarcie przekazywać pochwały, ale i uwagi lub zwolnienie z pracy, nie raniąc przy tym swoich współpracowników? Czy był to proces wymagający przełamania dotychczasowych przekonań?

Chwalenie to pikuś, tak kiedyś myślałam. Przy 10. osobowym zespole zauważenie sukcesików było łatwe, wystarczyło z każdym porozmawiać przez kilka minut, zawsze wiedziałam co się dzieje, mogłam od razu zareagować. Na tym etapie efekt oszusta, który się panoszył w mojej głowie, nie pozwalał mi zauważać rzeczy do skorygowania u moich współpracowników. Tłumaczyłam ich na każdym kroku. Chciałam być miła i grzeczna. Żeby wszyscy mnie lubili.

Dopiero gdy nabrałam pewności siebie, zrozumiałam, że mam pewne umiejętności do zarządzania, wtedy mogłam zacząć korygować negatywne zachowania. W międzyczasie zaufanie współpracowników urosło. Pokazałam, że potrafię podejmować decyzje, nie boję się tego robić i mam pomysł na rozwój firmy.

To mi dało platformę do szczerego komunikatu „twoje działanie nie jest dobre, brakuje takich elementów, one wpływają na ciebie/ na firmę/ na innych w konkretny sposób”. Staram się zawsze opowiedzieć o konsekwencjach negatywnego działania. Pokazuję skutki, trochę jak w szachach, przewidując możliwe działania otoczenia. Kiedy współpracownik widzi, że to nie atak personalny, złośliwość tylko element procesu, to najczęściej analizuje to ze mną i wymyślamy rozwiązanie. Kluczem jest sposób przekazania negatywnej informacji zwrotnej jako chęci poprawienia procesu/sytuacji, a nie ocenienia człowieka.

Chwalenie przy większym zespole jest trudniejsze. Nie opanowałam jeszcze tej sztuki. Maile są dla mnie bezosobowe i często błędnie odczytywane, chwalenie na komunikatorze jest takie sztuczne i cukierkowe. Mój zespół trochę sam sobie z tym poradził, bo chwalą siebie nawzajem, na bieżąco. Tak często dowiaduję się o sukcesach w procesach, w których już nie uczestniczę.

Bardzo ważne dla mnie są rozmowy roczne. Ale nie te przysłowiowe „spowiedź na dywaniku i obrona premii”. Dla mnie to nieograniczony czas poświęcony pracownikowi raz w roku. Takie spotkanie to rozmowa o procesach, które można zmienić, o pomysłach, które można wdrożyć, o tym o czym w ciągu roku nie było, kiedy porozmawiać. Staram się na takie spotkanie przygotować i pochwalić to co udało mi się zauważyć, albo całokształt działań. Zwrócić uwagę na to co można skorygować, porozmawiać o celach na kolejny rok, o zmianach jakie planuję w firmie. I posłuchać co ja mogę poprawić w swoim działaniu.

Książka „Szef wymagający i wyrozumiały” mówi o równowadze między stawianiem wysokich wymagań a empatią. Czy jest w niej metoda lub wskazówka, która szczególnie wpłynęła na Twój sposób zarządzania zespołem?

Książkę Radical Candor Kim Scott wydaliśmy właśnie jako „Szef wymagający i wyrozumiały”, żeby dać czytelnikom do ręki odpowiedź na ich pytania. Oryginalny tytuł „radykalna szczerość” odnosi się do mechanizmu jaki skuteczny szef powinien stosować.

Autorka świetnie opisuje przypadki z jakimi się zetknęła jako menadżer. Widzimy problem, rozwiązanie negatywne lub pozytywne i wnioski. Oprócz konkretnych sytuacji, ja jako szefowa, zrozumiałam, że nikt nie jest idealny i wszyscy popełniamy błędy. Ale to nie może powodować, że przestanę wierzyć w siebie. Kim szczerze mówi o swoich porażkach, błędach i jak zachowałaby się w tej samej sytuacji, gdyby mogła się cofnąć w czasie. To bardzo krzepiące dla niedoskonałego szefa.

Jedną z rzeczy, które wpłynęła na mnie to „Udzielanie wskazówek i pomaganie to dar, a nie bat czy marchewka”. Delegowanie zadań nie jest wrednym zrzucaniem obowiązków na innych, tylko objawem zaufania, że sobie poradzą i troską o rozwój i zdobywanie nowych doświadczeń przez współpracowników.

Budowanie kultury szczerości w pracy wymaga dużego zaufania. Jakie pierwsze kroki podjęłaś, by zachęcić zespół do otwartej komunikacji?

Kluczem okazało się traktowanie współpracowników tak jak sama bym chciała być traktowana. Dlatego najważniejszym dla mnie jest pamiętać o tym jak to było, gdy nie byłam szefową. Jakie miałam oczekiwania, żeby dawać z siebie wiele firmie. Dlaczego pracowałam z zaangażowaniem, a kiedy tej motywacji mi brakowało. Co motywowało mnie do uczenia się nowych rzeczy i poprawiania procesów.

Przepraszałam, gdy powinnam, przyznawałam się do popełnienia błędu, do porażki, do niewiedzy. Pytałam o radę, prosiłam o dyskusję i ocenę mojego pomysłu.

Angażowałam w procesy decyzyjne, kolegialne ocenianie projektów. Tak by każdy czuł, że ma wpływ na to co robimy i jak robimy i po co.

Czy uważasz, że społeczne oczekiwania wobec kobiet – by zawsze były uprzejme i „miłe” – mogą ograniczać ich rozwój jako liderek, właścicielek firm? W jaki sposób uwolniłaś się od tych schematów, by zarządzać w zgodzie z własnymi wartościami?

Zdecydowanie takie oczekiwania są. My same mamy je wtłoczone w głowę dla swoich zachowań, ale i wobec innych kobiet. Oceniając po sobie, nigdy się tego nie pozbędę. I w automatycznych reakcjach zawsze będę do tego dążyć, żeby być miłą, lubianą, grzeczną. Dopiero po trzydziestce, gdy zaczęłam częściej zastanawiać się jak myślę, jak działam, zdałam sobie sprawę z automatów, które mną kierują. Wtedy też czytałam wiele książek o zarządzaniu i służebnej roli lidera.

Jestem jednak w stanie powiedzieć, z całą odpowiedzialnością, że będąc uprzejmą i miłą, mogę dobrze prowadzić zespół, budować trwałe relacje między współpracownikami i osiągać lepsze wyniki działalności. Mój zespół wie, że nie będę agresywna, przytłaczająca. Ale że oczekuję dawania z siebie wiele i realizowania zadań. Rozumieją, że ich praca wpływa na innych w zespole i ta współzależność buduje w nich poczucie odpowiedzialności. Dzięki temu, że się mnie nie obawiają, mówią o zauważonych przez siebie zagrożeniach, problemach, wystarczająco wcześnie, żebyśmy mogli zareagować. Im dłużej są w firmie, tym lepiej rozumieją procesy i konsekwencje „zawalenia” przez nich jakiegoś tematu.

Co poradziłabyś kobietom, które chcą wymagać więcej od swoich zespołów, być konsekwentne – ale obawiają się, że zostaną odebrane jako zbyt surowe? Jak mogą odnaleźć swoją wewnętrzną siłę w roli szefowych?

Konsekwencja w działaniu to klucz do sukcesu w pracy, także w wychowaniu dzieci. Czasem jest trudno ją utrzymać. Ale w dłuższym okresie takie budowanie stabilnych, niezmiennych granic, daje drugiemu człowiekowi poczucie bezpieczeństwa, bo wie czego się może po tobie spodziewać. I to powinno dać nam siłę wewnętrzną. Nasza konsekwencja i wymagania nie są naszym widzimisię, tylko środkiem do celu jakim jest rozwój firmy. Jeśli pracownicy korzystają potem z owoców tego rozwoju to zawsze będą po twojej stronie. Dlatego pamiętaj by stawiane wymagania były po coś i żeby po osiągnięciu tego czegoś wynagrodzić stosownie zespół.